Risques psychosociaux : un enjeu silencieux qui fragilise les organisations 

Mélissa Jan

Tout commence rarement par une crise. Souvent, tout débute par une surcharge temporaire qui devient permanente. Puis d’autres signes discrets apparaissent : un collègue plus irritable que d’habitude, des absences qui se répètent, une équipe qui perd peu à peu son énergie.  

Les risques psychosociaux s’installent souvent de manière progressive, mais leurs effets deviennent rapidement visibles : désengagement, tensions, épuisement ou départs qui se multiplient. 

En Suisse, près d’un tiers des travailleurs déclarent ressentir un niveau de stress élevé (SECO, 2022) et près de la moitié des absences seraient liées au stress. Ces chiffres rappellent que les RPS ne sont pas un problème secondaire : ils affectent directement la santé des collaborateurs et la stabilité des organisations.  

Face à ces enjeux, les entreprises ne peuvent plus rester spectatrices. Prévenir les risques psychosociaux implique de repenser l’organisation du travail et de rechercher un équilibre durable entre performance et bien-être.  

Comprendre les RPS : l’équilibre au cœur du travail 

Les risques psychosociaux ne relèvent pas d’une fragilité individuelle. Ils apparaissent lorsque l’équilibre entre les exigences professionnelles et les ressources disponibles se rompt.  

Charge de travail excessive, objectifs peu clairs, manque d’autonomie, reconnaissance insuffisante, conflits persistants… Pris isolément, ces facteurs peuvent sembler gérables. Mais lorsqu’ils s’inscrivent dans la durée, ils finissent par fragiliser la santé des collaborateurs et la dynamique collective. 

Les recherches en psychologie du travail mettent en évidence deux déséquilibres majeurs. 

Le premier concerne la relation entre les exigences et la marge de manœuvre dont disposent les collaborateurs. Lorsque la pression est élevée, que l’autonomie est faible et que le soutien n’est pas suffisant, le risque de stress augmente fortement. C’est ce que met en évidence le modèle exigences–autonomie développé par Robert Karasek (1979). Selon ce modèle, ce n’est pas seulement la quantité de travail qui pose problème, mais aussi le fait de ne pas avoir suffisamment de contrôle sur la manière de l’organiser et de le réaliser.  

Le second déséquilibre concerne la relation entre les efforts fournis et la reconnaissance obtenue. Selon le modèle effort–récompense développé par Joannes Siegrist (1996), lorsque l’investissement au travail n’est pas suffisamment reconnu — que ce soit par le salaire, la valorisation ou les perspectives d’évolution — un sentiment d’injustice peut apparaître. 

Avec le temps, ce déséquilibre peut fragiliser l’engagement des collaborateurs et augmenter le risque d’épuisement.  

Repérer les signaux avant qu’ils ne s’installent 

Les risques psychosociaux s’installent à travers des changements parfois discrets qu’il est important de savoir repérer.  

• Au niveau individuel, certains signaux peuvent apparaître : fatigue persistante, baisse de motivation, irritabilité plus marquée ou difficultés de concentration. Le collaborateur est toujours présent, mais son énergie et son engagement diminuent peu à peu.  
• Au sein des équipes, les tensions peuvent devenir plus fréquentes. La communication se dégrade ou devient plus rare, et la coopération se fragilise. Le climat de travail peut se dégrader progressivement, sans conflit ouvert, mais avec une confiance qui diminue.  
• À l’échelle de l’organisation, les conséquences peuvent aussi être financières. Le turnover représente un coût important : chaque départ peut atteindre environ 20 % du salaire annuel (Gallup, 2021). 

Repérer ces signaux suffisamment tôt permet d’éviter que les situations ne s’aggravent. La prévention repose en grande partie sur la capacité à observer, écouter et agir avant que les difficultés ne s’installent durablement. 

Un cadre légal qui pousse à agir 

En Suisse, la prévention des risques psychosociaux n’est pas seulement une bonne pratique : elle s’inscrit dans un cadre légal précis.   

L’article 6 de la Loi sur le travail impose aux employeurs de protéger la santé physique et psychique des travailleurs. Cette obligation inclut aussi la prévention des atteintes liées à l’organisation du travail. L’Ordonnance 3 précise que l’employeur doit prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer et améliorer la protection de la santé. 

Concrètement, les employeurs doivent identifier les risques, analyser les situations problématiques et mettre en place des mesures pour protéger la santé des collaborateurs. La loi ne définit pas de méthode précise, mais elle attend des entreprises qu’elles agissent de manière proactive. 

Au-delà de l’obligation juridique, cette responsabilité relève aussi du rôle de la direction et de la responsabilité sociale de l’entreprise.  

Agir durablement pour prévenir les RPS 

La prévention des risques psychosociaux ne consiste pas à intervenir uniquement lorsque la situation devient critique. Elle implique d’agir en amont et d’intégrer la prévention dans le fonctionnement quotidien de l’organisation. 

La première étape consiste à établir un diagnostic clair. S’appuyer sur des données — questionnaires anonymes, entretiens qualitatifs ou analyses organisationnelles — permet d’identifier les véritables sources de tension et d’éviter des décisions fondées uniquement sur des impressions. 

Une fois les facteurs de risque identifiés, plusieurs leviers peuvent être activés. Le management joue un rôle central : les managers sont en première ligne pour observer les dynamiques d’équipe, ajuster la charge de travail et soutenir les collaborateurs. Les former et les accompagner renforce leur capacité à repérer les difficultés et à intervenir rapidement. 

L’organisation du travail constitue également un levier important. Clarifier les responsabilités, aligner les ressources avec les attentes, fixer des priorités réalistes et reconnaître les efforts contribuent directement à réduire les facteurs de stress. 

Enfin, la mise en place d’espaces d’écoute sécurisés — comme une personne de confiance ou des dispositifs de médiation — permet d’aborder les tensions avant qu’elles ne s’installent durablement. 

Au-delà de ses bénéfices humains, la prévention représente aussi un investissement pour l’entreprise : selon certaines études, chaque franc investi peut générer en moyenne 2,3 francs de gains en productivité (OMS, 2020). 

Prévenir les RPS consiste donc à agir à plusieurs niveaux et à inscrire la démarche dans la durée. 

Comprendre, agir et progresser  

Dans un environnement de travail en constante évolution, maintenir un bon équilibre entre les exigences et les ressources devient essentiel pour les organisations. Une entreprise ne peut viser une performance durable si ses équipes travaillent sous une pression permanente ou dans l’épuisement. 

Prévenir les RPS implique de réfléchir à l’organisation du travail et aux priorités fixées au sein de l’entreprise. C’est aussi reconnaître que la santé psychique des collaborateurs joue un rôle essentiel dans l’engagement des équipes et la qualité du travail. 

La performance durable ne s’improvise pas.  
Elle se construit en préservant l’équilibre. 

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Liens utiles : 

• SECO – Prévention des risques psychosociaux en entreprise : https://www.seco.admin.ch/seco/fr/home.html
• INRS – Risques psychosociaux au travail : https://www.inrs.fr 
• Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail (EU-OSHA) : https://osha.europa.eu/fr 

Références :

• Karasek, R. (1979). Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain. 
• Siegrist, J. (1996). Effort-Reward Imbalance Model. 
• SECO (2022). Baromètre du stress en Suisse. 
• OMS (2020). Mental health in the workplace. 
• Gallup (2021). State of the Global Workplace. 
• Loi sur le travail (LTr), art. 6.