Was die Gesundheit am Arbeitsplatz angeht, mangelt es den Unternehmen nicht an Massnahmen: solide Versicherungen, Unterstützungsangebote, manchmal sogar interne Ressourcen. Die Mitarbeiter wiederum werden von Gesundheitsexperten betreut. Und dennoch nehmen Fehlzeiten, Stress und Burnout weiter zu.
In der Schweiz ist die durchschnittliche Anzahl der krankheitsbedingten Fehltage pro Vollzeitstelle zwischen 2010 und 2024 von 6,3 auf 8,5 Tage gestiegen, obwohl die Zahl der Arbeitsunfälle zurückgegangen ist. Die damit verbundenen wirtschaftlichen Kosten werden auf fast 12 Milliarden Franken pro Jahr geschätzt, was etwa 1,5 % des BIP entspricht. Diese Feststellung verdeutlicht ein Paradoxon: Die Massnahmen sind vorhanden, doch ihre Wirkung auf die nachhaltige Prävention von Fehlzeiten bleibt begrenzt.
Wirksame Massnahmen … die jedoch zu spät greifen
Ärzte, Versicherer und Unternehmen verfügen heute über strukturierte Handlungsrahmen. Der Arzt behandelt und schützt. Die Versicherung steuert das Risiko und bietet in bestimmten Fällen Präventionsmassnahmen oder Case-Management-Dienstleistungen an, die bei komplexen Situationen helfen können. Einige Unternehmen verfügen ihrerseits über ausreichende interne Ressourcen – Krankenschwestern, Psychologen, Arbeitsmediziner oder geschulte Führungskräfte – und nehmen bei einer Arbeitsunterbrechung oft Kontakt zum Mitarbeiter auf.
Diese Massnahmen funktionieren und erfüllen ihren Zweck. Sie ermöglichen es, Situationen zu stabilisieren, die Versorgung zu koordinieren, die Rückkehr an den Arbeitsplatz zu begleiten und in vielen Fällen schwerwiegendere Brüche zu vermeiden.
Doch trotz dieser zunehmenden Bedeutung der Gesundheitsdienste nehmen die Fehlzeiten weiter zu. Dieses Paradoxon ist weder auf einen Mangel an Kompetenzen noch auf ein fehlendes Engagement der beteiligten Akteure zurückzuführen, sondern auf die Natur der Interventionsrahmen selbst.
Auf Seiten der Versicherer erfolgt die Intervention – selbst wenn ein Gesundheitsdienst vorhanden ist – innerhalb eines festgelegten medizinisch-versicherungstechnischen Rahmens. Sie beginnt in der Regel erst nach der Meldung der Arbeitsunfähigkeit, wenn die Situation bereits erkannt, dokumentiert und oft medizinisch behandelt wurde. Dieser für das Risikomanagement unverzichtbare Rahmen lässt jedoch wenig Raum für die Erforschung der eher diffusen Dimensionen – zwischenmenschlicher, emotionaler oder organisatorischer Art –, die der Arbeitsunfähigkeit vorausgehen und oft deren eigentliche Auslöser sind.
Auf Unternehmensseite reichen interne Ressourcen nicht immer aus, um Hindernisse zu beseitigen. Die organisatorische Nähe kann den Ausdruck dessen, was wirklich vor sich geht, einschränken: aus Angst vor beruflichen Konsequenzen, aus Diskretionsgründen oder weil das Unbehagen noch unklar, ambivalent und schwer in Worte zu fassen ist. Wenn die Begleitung auf einem freiwilligen Ansatz oder der Fähigkeit beruht, die eigenen Bedürfnisse zu verbalisieren, stösst sie schnell an ihre Grenzen: Eine geschwächte Person neigt oft dazu, Probleme herunterzuspielen, aufzuschieben oder keine Hilfe in Anspruch zu nehmen.
Der wahre blinde Fleck: die Phasen vor der Abwesenheit
Mit anderen Worten: Versicherer und Arbeitgeber wissen, wie sie eingreifen müssen – und sie greifen auch gut ein –, aber im Wesentlichen erst dann, wenn das Problem sichtbar wird. Doch sowohl die Forschung als auch die Praxis zeigen, dass gerade die Phasen vor der Abwesenheit, die noch informell und nicht medizinisch begleitet sind, darüber entscheiden, ob eine Situation vorübergehend bleibt oder sich langfristig festigt.
Vor einer Arbeitsunterbrechung gibt es fast immer eine stille Phase: emotionale Überlastung, Beziehungsprobleme, Sinnverlust, Unsicherheit oder fortschreitende Erschöpfung. Diese schwachen Signale werden selten spontan geäussert, entweder weil sie noch nicht klar erkannt werden oder aus Angst vor beruflichen Konsequenzen.
Während der Abwesenheit bleiben diese menschlichen Aspekte oft im Hintergrund. Die Bindung an die Arbeit wird brüchig, Sorgen bezüglich der Rückkehr machen sich breit und der Stress kann sich dauerhaft festsetzen.
Selbst die Inanspruchnahme externer Unterstützung, die doch sinnvoll wäre, kann auf konkrete Hindernisse stossen: die richtige Anlaufstelle zu finden, den ersten Schritt zu tun, den eigenen Bedarf anzuerkennen oder sich in einen Rahmen einzufügen, der als therapeutisch wahrgenommen wird. Die Existenz einer Lösung garantiert nicht, dass sie tatsächlich zugänglich ist, wenn die Person sie am dringendsten benötigt.
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Warum ist das Abwesenheitsmanagement in einem Unternehmen von entscheidender Bedeutung?
Eine Arbeitsunfähigkeit ist nicht nur ein medizinisches Ereignis
Zwei Mitarbeiter mit derselben Diagnose können sehr unterschiedliche Verläufe nehmen. Der Unterschied liegt nicht nur in der medizinischen Versorgung, sondern auch in der Erfahrung der Abwesenheit: das Gefühl, unterstützt zu werden, die Qualität der Bindung zum Unternehmen und die Art und Weise, wie die Arbeitsunfähigkeit begleitet wird.
Fehlt ein geeigneter Raum für Gespräche, werden bestimmte Situationen automatisch medizinisiert, ohne dass die eigentliche Ursache – Beziehungskonflikt, organisatorische Fehlanpassung, dauerhafte Überlastung oder ein Lebensereignis – identifiziert wird. Das Attest wird dann zur einzig möglichen Antwort auf ein Unwohlsein, das ursprünglich oft andere als medizinische Ursachen hatte.
Die Prävention von Fehlzeiten neu überdenken
Diese Feststellung ist weder auf mangelnde Kompetenz noch auf mangelndes Engagement seitens der Versicherer oder der Unternehmen zurückzuführen. Sie macht vielmehr eine strukturelle Grenze deutlich: Eine wirksame Prävention von Fehlzeiten muss bereits ansetzen, bevor das Problem formalisiert, medizinisch behandelt oder administrativ anerkannt wird.
Eine nachhaltige Prävention von Fehlzeiten setzt daher ein früheres Eingreifen voraus, und zwar in Rahmenbedingungen, die die menschlichen, zwischenmenschlichen und organisatorischen Dimensionen der Arbeit berücksichtigen. Dies bedeutet, zugängliche, neutrale und nicht stigmatisierende Räume des Zuhörens zu schaffen, die es ermöglichen, dort zu handeln, wo traditionelle Massnahmen noch nicht greifen: genau in dem Moment, in dem eine Situation kippen könnte, dies aber noch nicht getan hat.
Was kann man konkret in den ersten Tagen einer Arbeitsunfähigkeit tun?
- 👉 Episode 2 lesen : Les appels systématiques – agir tôt pour prévenir les absences durables
- 👉 Sprechen Sie mit einem Fachmann oder einer Fachfrau für Arbeitsmedizin über Ihre gesundheitlichen Probleme am Arbeitsplatz
Quellen
