Sorgfalt, Detailorientierung und Engagement: Perfektionismus wird im Berufsalltag häufig als positive Eigenschaft angesehen. Wird er jedoch übermässig ausgeprägt, kann er Stress fördern, die Arbeitstage verlängern und das Risiko einer Erschöpfung erhöhen. Wie lässt sich ein gesundes Qualitätsbewusstsein von einem ständigen Streben nach Perfektion unterscheiden? Welche Warnsignale sollten HR-Fachpersonen und Führungskräfte erkennen? Und wie kann nachhaltige Leistung gefördert werden, ohne in die Falle des «Immer mehr» zu geraten?
Perfektionismus: Eine Stärke, die zum Risiko werden kann
Wer arbeitet nicht gerne mit einer gewissenhaften, gut organisierten und detailorientierten Person zusammen?
In vielen Unternehmen werden diese Eigenschaften mit Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit verbunden. Sie schaffen Vertrauen und tragen häufig zu hochwertigen Ergebnissen bei.
Der Wunsch, gute Arbeit zu leisten, ist daher keineswegs problematisch. Im Gegenteil: Das Bestreben, sich weiterzuentwickeln und qualitativ hochwertige Arbeit zu erbringen, ist ein wichtiger beruflicher Antrieb.
Wenn das Streben nach Exzellenz zur Stressquelle wird
Für manche Menschen nimmt dieses ständige Streben nach Exzellenz jedoch immer mehr Raum ein. Jede Aufgabe beansprucht mehr Zeit als nötig, Fehler werden schwer akzeptiert, Delegieren erscheint riskant und das Gefühl, nie genug zu leisten, stellt sich allmählich ein.
Ein Dokument wird ein letztes Mal überprüft … und dann noch einmal.
Eine eigentlich fertige Präsentation wird immer wieder angepasst.
Ein kleiner Fehler kann als schwerwiegendes Versagen empfunden werden.
Mit der Zeit investiert die betroffene Person immer mehr Energie, um einen Anspruch zu erfüllen, der sich ständig weiter nach oben verschiebt.
Genau darin liegt das Paradox des Perfektionismus: Was häufig ein Motor für Leistung ist, kann bei übermässiger Ausprägung zu Stress, Erschöpfung und Überlastung führen.
Der Teufelskreis des Perfektionismus
Anzeichen für übermässigen Perfektionismus
Einzelne dieser Anzeichen sind nicht zwingend besorgniserregend. Treten sie jedoch regelmässig auf oder häufen sie sich, können sie darauf hinweisen, dass Perfektionismus die Leistung nicht mehr unterstützt, sondern zunehmend belastet.
Was Mitarbeitende ausdrücken
Bestimmte Hinweise zeigen sich in den Aussagen der betroffenen Person:
- «Das ist noch nicht gut genug.»
- «Ich könnte es noch verbessern.»
- «Ich mache es lieber selbst.»
- «Ich darf keine Fehler machen.»
Was Führungskräfte und Kolleginnen und Kollegen beobachten
Andere Signale zeigen sich eher im Verhalten:
- Schwierigkeiten beim Delegieren
- Wiederholtes Kontrollieren und Überarbeiten
- Übermässiger Zeitaufwand für Details
- Schwierigkeiten, ein Dossier oder Projekt abzuschliessen
- Tendenz, bereits freigegebene Arbeiten erneut zu bearbeiten
Was langfristig Auswirkungen hat
Besteht die Situation über längere Zeit, werden die Folgen sichtbarer:
- Längere Arbeitstage
- Schwierigkeiten abzuschalten
- Anhaltende Erschöpfung
- Hohe mentale Belastung
- Zunehmende Reizbarkeit oder Stress
- Allmählicher Verlust der Arbeitszufriedenheit
Die Rolle der Unternehmenskultur
Perfektionismus ist nicht nur eine Frage der Persönlichkeit. Auch das Arbeitsumfeld beeinflusst, wie er sich entwickelt und über die Zeit hinweg aufrechterhalten wird.
In manchen Organisationen werden bestimmte Verhaltensweisen, oftmals unausgesprochen, besonders geschätzt:
- jederzeit verfügbar sein,
- sofortige Antworten erwarten,
- Fehler als Misserfolge betrachten,
- eine ständig wachsende Arbeitsbelastung akzeptieren.
Werden solche Botschaften ständig vermittelt, kann der Eindruck entstehen, dass man immer mehr leisten muss, um Anerkennung zu erhalten oder als leistungsfähig wahrgenommen zu werden.
Das Risiko besteht darin, dass übermässiges Engagement zur Norm wird. Mitarbeitende investieren immer mehr Energie, verschieben ihre Grenzen Schritt für Schritt und schenken ihrer Erholung immer weniger Aufmerksamkeit, oft ohne es selbst zu bemerken.
Wie lassen sich die negativen Folgen von Perfektionismus vermeiden?
Die Prävention kann nicht allein auf individueller Verantwortung beruhen. HR-Fachpersonen, Führungskräfte und Geschäftsleitungen spielen eine entscheidende Rolle dabei, eine Arbeitskultur zu fördern, die anspruchsvoll, realistisch und nachhaltig ist und in der Leistung nicht auf Kosten des persönlichen Gleichgewichts geht.
- Prioritäten klären, damit Mitarbeitende ihre Energie auf Aufgaben mit hoher Wertschöpfung konzentrieren können.
- Das Prinzip «gut genug» fördern, wenn es angemessen ist, anstatt systematisch Perfektion anzustreben.
- Zusammenarbeit statt individueller Höchstleistung fördern, indem gegenseitige Unterstützung, gemeinsame Verantwortung und die Möglichkeit, Hilfe anzufordern, gestärkt werden.
- Führungskräfte darin schulen, Warnsignale frühzeitig zu erkennen und das Gespräch zu suchen, bevor sich die Situation verschlechtert.
- Mit gutem Beispiel vorangehen, insbesondere durch die Einhaltung von Erholungszeiten und realistische Erwartungen hinsichtlich Erreichbarkeit und Arbeitsbelastung.
Das richtige Gleichgewicht finden
Es geht nicht darum, hohe Ansprüche oder Qualität aufzugeben. Im Gegenteil: Der Wunsch, gute Arbeit zu leisten, Verantwortungsbewusstsein und die Bereitschaft zur Weiterentwicklung sind wertvolle Ressourcen, sowohl für Mitarbeitende als auch für Unternehmen.
Die eigentliche Herausforderung liegt im richtigen Mass. Denn nach Exzellenz zu streben bedeutet nicht, jederzeit perfekt sein zu müssen.
Nachhaltige Leistung basiert auf der Fähigkeit, den eigenen Einsatz an die tatsächlichen Anforderungen anzupassen, aus Fehlern zu lernen und die eigenen Ressourcen langfristig zu erhalten.
Wahrer Erfolg bedeutet nicht, immer mehr zu leisten. Wahrer Erfolg bedeutet, langfristig gute Arbeit leisten zu können.
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