{"id":6606,"date":"2026-06-01T08:00:30","date_gmt":"2026-06-01T06:00:30","guid":{"rendered":"https:\/\/www.corporatehealthservices.ch\/?p=6606"},"modified":"2026-06-01T08:25:59","modified_gmt":"2026-06-01T06:25:59","slug":"gesundheit-am-arbeitsplatz-und-fehlzeiten-warum-die-derzeitigen-massnahmen-nicht-mehr-ausreichen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.corporatehealthservices.ch\/de\/gesundheit-am-arbeitsplatz-und-fehlzeiten-warum-die-derzeitigen-massnahmen-nicht-mehr-ausreichen\/","title":{"rendered":"Gesundheit am Arbeitsplatz und Fehlzeiten: Warum die derzeitigen Massnahmen nicht mehr ausreichen"},"content":{"rendered":"\n
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Was die Gesundheit am Arbeitsplatz angeht, mangelt es den Unternehmen nicht an Massnahmen: solide Versicherungen, Unterst\u00fctzungsangebote, manchmal sogar interne Ressourcen. Die Mitarbeiter wiederum werden von Gesundheitsexperten betreut. Und dennoch nehmen Fehlzeiten, Stress und Burnout weiter zu.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

In der Schweiz ist die durchschnittliche Anzahl der krankheitsbedingten Fehltage pro Vollzeitstelle zwischen 2010 und 2024 von 6,3 auf 8,5 Tage gestiegen, obwohl die Zahl der Arbeitsunf\u00e4lle zur\u00fcckgegangen ist. Die damit verbundenen wirtschaftlichen Kosten werden auf fast 12 Milliarden Franken pro Jahr<\/strong> gesch\u00e4tzt, was etwa 1,5 % des BIP entspricht. Diese Feststellung verdeutlicht ein Paradoxon: Die Massnahmen sind vorhanden, doch ihre Wirkung auf die nachhaltige Pr\u00e4vention von Fehlzeiten bleibt begrenzt.<\/p>\n\n\n\n

Wirksame Massnahmen \u2026 die jedoch zu sp\u00e4t greifen<\/h2>\n\n\n\n

\u00c4rzte, Versicherer und Unternehmen verf\u00fcgen heute \u00fcber strukturierte Handlungsrahmen. Der Arzt behandelt und sch\u00fctzt. Die Versicherung steuert das Risiko und bietet in bestimmten F\u00e4llen Pr\u00e4ventionsmassnahmen oder Case-Management-Dienstleistungen an, die bei komplexen Situationen helfen k\u00f6nnen. Einige Unternehmen verf\u00fcgen ihrerseits \u00fcber ausreichende interne Ressourcen \u2013 Krankenschwestern, Psychologen, Arbeitsmediziner oder geschulte F\u00fchrungskr\u00e4fte \u2013 und nehmen bei einer Arbeitsunterbrechung oft Kontakt zum Mitarbeiter auf.<\/p>\n\n\n\n

Diese Massnahmen funktionieren und erf\u00fcllen ihren Zweck. Sie erm\u00f6glichen es, Situationen zu stabilisieren, die Versorgung zu koordinieren, die R\u00fcckkehr an den Arbeitsplatz zu begleiten und in vielen F\u00e4llen schwerwiegendere Br\u00fcche zu vermeiden.<\/p>\n\n\n\n

Doch trotz dieser zunehmenden Bedeutung der Gesundheitsdienste nehmen die Fehlzeiten weiter zu<\/strong>. Dieses Paradoxon ist weder auf einen Mangel an Kompetenzen noch auf ein fehlendes Engagement der beteiligten Akteure zur\u00fcckzuf\u00fchren, sondern auf die Natur der Interventionsrahmen selbst.<\/p>\n\n\n\n

Auf Seiten der Versicherer erfolgt die Intervention \u2013 selbst wenn ein Gesundheitsdienst vorhanden ist \u2013 innerhalb eines festgelegten medizinisch-versicherungstechnischen Rahmens. Sie beginnt in der Regel erst nach der Meldung der Arbeitsunf\u00e4higkeit, wenn die Situation bereits erkannt, dokumentiert und oft medizinisch behandelt wurde. Dieser f\u00fcr das Risikomanagement unverzichtbare Rahmen l\u00e4sst jedoch wenig Raum f\u00fcr die Erforschung der eher diffusen Dimensionen \u2013 zwischenmenschlicher, emotionaler oder organisatorischer Art \u2013, die der Arbeitsunf\u00e4higkeit vorausgehen und oft deren eigentliche Ausl\u00f6ser sind.<\/p>\n\n\n\n

Auf Unternehmensseite reichen interne Ressourcen nicht immer aus, um Hindernisse zu beseitigen. Die organisatorische N\u00e4he kann den Ausdruck dessen, was wirklich vor sich geht, einschr\u00e4nken: aus Angst vor beruflichen Konsequenzen, aus Diskretionsgr\u00fcnden oder weil das Unbehagen noch unklar, ambivalent und schwer in Worte zu fassen ist. Wenn die Begleitung auf einem freiwilligen Ansatz oder der F\u00e4higkeit beruht, die eigenen Bed\u00fcrfnisse zu verbalisieren, st\u00f6sst sie schnell an ihre Grenzen: Eine geschw\u00e4chte Person neigt oft dazu, Probleme herunterzuspielen, aufzuschieben oder keine Hilfe in Anspruch zu nehmen.<\/p>\n\n\n\n

Der wahre blinde Fleck: die Phasen vor der Abwesenheit<\/h2>\n\n\n\n

Mit anderen Worten: Versicherer und Arbeitgeber wissen, wie sie eingreifen m\u00fcssen \u2013 und sie greifen auch gut ein \u2013, aber im Wesentlichen erst dann, wenn das Problem sichtbar wird<\/strong>. Doch sowohl die Forschung als auch die Praxis zeigen, dass gerade die Phasen vor der Abwesenheit, die noch informell und nicht medizinisch begleitet sind, dar\u00fcber entscheiden, ob eine Situation vor\u00fcbergehend bleibt oder sich langfristig festigt.<\/p>\n\n\n\n

Vor einer Arbeitsunterbrechung gibt es fast immer eine stille Phase: emotionale \u00dcberlastung, Beziehungsprobleme, Sinnverlust, Unsicherheit oder fortschreitende Ersch\u00f6pfung. Diese schwachen Signale werden selten spontan ge\u00e4ussert, entweder weil sie noch nicht klar erkannt werden oder aus Angst vor beruflichen Konsequenzen.<\/p>\n\n\n\n

W\u00e4hrend der Abwesenheit bleiben diese menschlichen Aspekte oft im Hintergrund. Die Bindung an die Arbeit wird br\u00fcchig, Sorgen bez\u00fcglich der R\u00fcckkehr machen sich breit und der Stress kann sich dauerhaft festsetzen.<\/p>\n\n\n\n

Selbst die Inanspruchnahme externer Unterst\u00fctzung, die doch sinnvoll w\u00e4re, kann auf konkrete Hindernisse stossen: die richtige Anlaufstelle zu finden, den ersten Schritt zu tun, den eigenen Bedarf anzuerkennen oder sich in einen Rahmen einzuf\u00fcgen, der als therapeutisch wahrgenommen wird. Die Existenz einer L\u00f6sung garantiert nicht, dass sie tats\u00e4chlich zug\u00e4nglich ist, wenn die Person sie am dringendsten ben\u00f6tigt<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

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Warum ist das Abwesenheitsmanagement in einem Unternehmen von entscheidender Bedeutung?<\/a><\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

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Eine Arbeitsunf\u00e4higkeit ist nicht nur ein medizinisches Ereignis<\/h2>\n\n\n\n

Zwei Mitarbeiter mit derselben Diagnose k\u00f6nnen sehr unterschiedliche Verl\u00e4ufe nehmen. Der Unterschied liegt nicht nur in der medizinischen Versorgung, sondern auch in der Erfahrung der Abwesenheit: das Gef\u00fchl, unterst\u00fctzt zu werden, die Qualit\u00e4t der Bindung zum Unternehmen und die Art und Weise, wie die Arbeitsunf\u00e4higkeit begleitet wird.<\/p>\n\n\n\n

Fehlt ein geeigneter Raum f\u00fcr Gespr\u00e4che, werden bestimmte Situationen automatisch medizinisiert, ohne dass die eigentliche Ursache \u2013 Beziehungskonflikt, organisatorische Fehlanpassung, dauerhafte \u00dcberlastung oder ein Lebensereignis \u2013 identifiziert wird. Das Attest wird dann zur einzig m\u00f6glichen Antwort auf ein Unwohlsein, das urspr\u00fcnglich oft andere als medizinische Ursachen hatte.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Pr\u00e4vention von Fehlzeiten neu \u00fcberdenken<\/h2>\n\n\n\n

Diese Feststellung ist weder auf mangelnde Kompetenz noch auf mangelndes Engagement seitens der Versicherer oder der Unternehmen zur\u00fcckzuf\u00fchren. Sie macht vielmehr eine strukturelle Grenze deutlich: Eine wirksame Pr\u00e4vention von Fehlzeiten muss bereits ansetzen, bevor das Problem formalisiert, medizinisch behandelt oder administrativ anerkannt wird.<\/p>\n\n\n\n

Eine nachhaltige Pr\u00e4vention von Fehlzeiten setzt daher ein fr\u00fcheres Eingreifen voraus<\/strong>, und zwar in Rahmenbedingungen, die die menschlichen, zwischenmenschlichen und organisatorischen Dimensionen der Arbeit ber\u00fccksichtigen. Dies bedeutet, zug\u00e4ngliche, neutrale und nicht stigmatisierende R\u00e4ume des Zuh\u00f6rens zu schaffen, die es erm\u00f6glichen, dort zu handeln, wo traditionelle Massnahmen noch nicht greifen: genau in dem Moment, in dem eine Situation kippen k\u00f6nnte, dies aber noch nicht getan hat.<\/p>\n\n\n\n

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Was kann man konkret in den ersten Tagen einer Arbeitsunf\u00e4higkeit tun?<\/strong><\/p>\n\n\n\n